Новости

 rss

 

 

Онлайн-звонок

 

 

 

 

 

 

 

 
20.06.2000

Журнал «Новости Торговли» опубликовал статью Компании «Русский Проект»: «Розница в России: есть ли шансы у независимых магазинов»

Журнал «Новости Торговли» опубликовал статью Компании «Русский Проект»: «Розница в России: есть ли шансы у независимых магазинов»

Для внимательного наблюдателя очевидно, что в российской рознице к настоящему моменту сформировались четко разделенные потоки:

  • первый поток — российские и западные розничные торговые сети, напрямую работающие с производителями либо поставщиками национального уровня. Сетевые структуры уже умеют строить в России систему снабжения, в которой реально используются принципы категорийного менеджмента. У сетей имеются собственные распределительные центры (РЦ), отлажена логистика и т. д. Перспективы кооперации внутри данного потока нулевые. Знатоки могут вспомнить, например, посткризисные месяцы, когда известнейшая московская сеть, имеющая крупный и отнюдь не полностью загруженный РЦ, предложила другим действующим участникам рынка кооперацию по поставкам с этого РЦ. Ответ был однозначно отрицательный. И до сегодняшнего дня никаких соглашений, хотя бы по частным вопросам, между сетями достигнуто не было;
  • второй поток — независимые магазины и снабжающие их независимые оптовики. И те, и другие все сильнее оттесняются на второе место. Причина очень проста — на сцену вышли новые сетевые операторы, обеспеченные инвестициями сильных учредителей. Рынок находится в состоянии активного передела. Во втором потоке, естественно, имеется очень сильное желание каким-то образом объединяться. Соответственно, здесь рождаются планы кооперативного создания распределительных центров, ведения согласованной ценовой политики и т. д. В данной публикации хотелось бы рассмотреть состояние дел и возможные перспективы для розничных предприятий именно из второго потока, так как их судьба в контексте наступления торговых сетей представляется весьма сложной.

1. Выбор формата розничной торговли, наиболее соответствующего сегодняшним реалиям.

Излюбленным форматом наших проповедников торговых технологий почему-то традиционно является супермаркет. Причем в каноническом воплощении. Это, видимо, «детская болезнь» развивающегося рынка, один в один повторяющая историю европейской розницы.

В советскую эпоху слово «супермаркет» было одним из синонимов западного изобилия и поэтому и сегодня ласкает слух. Но что же такое, собственно, супермаркет как таковой? Этим термином в Америке полвека назад были названы новые магазины, где широко применялось самообслуживание и где одновременно можно было сделать все повседневные покупки. Наличие сервис-центра и удобной большой стоянки делали процесс совершения покупок еще более удобным. Таким образом, «супером» он являлся по отношению к ветхозаветным лавкам и традиционным магазинчикам.

В пятидесятых-шестидесятых годах появление супермаркетов в Европе действительно революционно отразилось на облике торговли. Покупатели голосовали своим кошельком однозначно «за». Даже те слои населения, которым в принципе покупать в супермаркетах было не совсем по карману, считали своим долгом посещать эти заведения ради престижа. Практически одновременное появление несколько другой формы массового предприятия самообслуживания — дискаунтеров от Aldi — было воспринято с некоторой настороженностью. Подчеркнутый аскетизм магазинов, расположенных в бывших гаражах и складских ангарах, отсутствие разветвленного сервиса, а также относительно небольшой ассортимент, составленный из малоизвестных марок продуктов, поначалу создавали впечатление, что дискаунтер ориентирован на тех, кто не имеет финансовой возможности «отовариваться» в супермаркетах.

К 90-м годам положение кардинально изменилось. Обеспеченность населения развитых стран возросла в десятки раз. Возможности удовлетворять потребности, соответственно, тоже многократно расширились. Вместе с тем сменилось поколение, и экономить на продуктах и товарах повседневного спроса, покупая в Aldi или Lidl`e, стало неотъемлемой частью рационального образа жизни. Как сказал автору этой статьи коммерческий директор авторитетнейшей международной организации — Европейского Института торговли Бернд Халир, «Моя мама считала, что покупать в дискаунтере неприлично. А жена спокойно едет на своем „Мерседесе“ в Aldi за бакалеей, йогуртами и другими простыми продуктами, и уже потом заезжает в большой магазин сети Hit, чтобы дополнительно приобрести какие-то деликатесы. Она проявляет разумную бережливость».

Вот в чем суть проблемы. Любой продовольственный магазин общего профиля имеет основной оборот с продажи продуктов повседневного спроса, таких, как хлеб, бакалея, «белая группа» (молоко и молочные продукты), столовое вино, сигареты и т. д. Когда основная масса покупателей уходит за этим ассортиментом в дискаунтер (где ощутимо дешевле, а качество сопоставимо), на долю супермаркета остается продавать салаты, рыбную продукцию, свежее мясо, марочные вина. А это не такая уж и большая часть оборота. Поэтому «супермаркеты идут вниз» — говорит Бернд Ха-лир.

Проблемы с традиционными супермаркетами широко обсуждались на европейском семинаре по магазиностроению (5-6 июня, кельнский Доринт-отель) и были признаны участниками весьма серьезными.

Основные операторы западного рынка вынуждены широко экспериментировать в попытке адаптации продуктовых магазинов самообслуживания к веяниям времени. Сети унифицируются, укрупняются, развиваются кате-горийный менеджмент и обратная связь с потребителем, активно внедряются собственные торговые марки, совершенствуется взаимодействие с поставщиками, т. д. Идет также активное использование преимуществ других форматов, в первую очередь дискаунтов. Кстати, в ассортименте сегодняшнего европейского супермаркета можно насчитать 4-5 тысяч наименований, и никак не больше. На илл. 1 — скромный фасад супермаркета EDEKA новой генерации.

В процессе эксперимента появляется, например, сеть MiniMal, где на полках присутствует порядка 2,5 тыс. наименований, а через прилавок продаются только гастрономические изделия (тоже в ограниченном количестве). Никаких салатных или рыбных отделов, а тем более собственных производственных цехов, нет. Или, например, магазины Hit, в обширных торговых залах которых представлено, по информации владельцев сети, до 20.000 наименований, но через прилавок продаются только рыба и сыры.

На рынок выходят этнические торговые предприятия. Так, в той же Германии, где численность турецкой диаспоры перевалила за 8 миллионов, активно развиваются «турецкие» супермаркеты со своей специфической организацией торговли, полностью турецким персоналом и соответствующим ассортиментом. Типичным примером является система Yimpas (см. илл. 2-3). Несмотря на то, что данные супермаркеты значительно отличаются от традиционных, туда охотно идут не только представители турецких диаспор, но и сами немцы. Интересный штрих: «турецкий» сетевой супермаркет, который мне показал эксперт Европейского Института торговли Ульрих Шпан, открыт совсем недавно на месте независимого супермаркета, не выдержавшего конкуренции.
В России активно ищут новый формат «Копейка», «Продмак», «Копейка-СПб».

Моя точка зрения достаточно проста и прагматична: ниша «классических» супермаркетов на нашем рынке еще уже, чем за рубежом, по причине низких доходов населения.

Кроме того, сделать грамотный супермаркет достаточно сложно. Я, например, не видел в России ни одного независимого супермаркета-универсама, который бы был построен на современном уровне. Обязательно есть какая-нибудь крупная проблема. Чаще всего проблема возникает с ассортиментом и ценовой политикой. Ясно, что при наличии определенных средств можно хорошо отремонтировать и перестроить помещения, купить качественное и функциональное торговое оборудование, расставить его, копируя западные или успешные российские супермаркеты (например, «Перекресток»), приобрести хорошую программу и т. д. А вот вопросы закупки, логистики и прочее нужно разрабатывать индивидуально. Очень часто в независимых супермаркетах базовые, наиболее ходовые позиции «провалены», то есть либо не выдерживают ценовой конкуренции, либо вообще отсутствуют. И это вполне понятно. Если у магазина, предположим, 200 поставщиков и ассортимент из 10-12 тысяч наименований, он будет нести весьма значительные издержки на обслуживание закупочного подразделения, на операторов, осуществляющих ввод товарных позиций в учетную систему и т. д. И при этом оптимальности все равно достигнуть не удастся. Совсем другое положение в сетях, где коммерческая служба работает на 20 или более магазинов, доля затрат на ее содержание в бюджете каждого отдельного магазина на порядок ниже, а эффективность принципиально иная. То есть как бы самой жизнью подтверждается, что отдельному магазину «не по деньгам» сформировать хорошо продающийся ассортимент по конкурентоспособным ценам. Тем не менее, проблемы такого рода можно попробовать решить даже для отдельного универсама. Как? Попытаемся ниже проанализировать реалистичность некоторых решений, которые сегодня предлагаются владельцам магазинов.

2. Можно ли создать общенациональную сеть?

Рынок розничной торговли в России находится в постоянном движении. Можно даже с определенными оговорками назвать это движение развитием. Западные наблюдатели с нескрываемой завистью говорят, что наша ри-тэйловая действительность может служить иллюстрацией к учебнику по становлению цивилизованной розницы. Все плюсы и минусы выражаются конкретно, зримо, без полутонов и размытых границ.

Соответственно, существует огромное поле неопределенности при принятии решений. И именно в такой ситуации владельцам магазинов делаются совершенно свежие, неожиданные предложения, от которых просто захватывает дух. Так появляются и начинают жить своей жизнью, например, идеи создания «общероссийской» (в других интерпретациях — «федеральной») розничной сети, у которой будет столько владельцев, сколько магазинов в нее войдет, и будет общая ответственность участников. И даже общую газету они станут выпускать.

Зачем и до какой степени, собственно, надо объединяться нашим супермаркетам (они же — универсамы)? Очевидно, задачи объединения — унифицировать технологии работы, оптимизировать штат, снизить уровень воровства персонала, и, наконец, обеспечить продуманный и стабильный ассортимент по оптимальным ценам. От этого зависит достижение главной цели — выйти на более высокие, чем по отрасли в целом, показатели оборота и прибыли. Не теряя юридической самостоятельности и контроля владельца над финансовыми потоками, хотелось бы обеспечить устойчивую платформу для работы.

Ну что же, нет ничего невозможного. Все проблемы в конечном счете решаются. Однако позвольте спросить: как именно будет строиться оптимальное снабжение такой сети? Очевидно, у нее будут, как минимум, центральный распределительный центр (реальный либо виртуальный) и собственная закупочная структура, которые и помогут выдерживать устойчивый ассортимент по приемлемым ценам. Откуда же они возьмутся и на какие деньги? Вопрос привлечения инвестиций поборниками объединения пока не конкретизируется — очевидно, потому, что это наиболее деликатный момент. Скорее всего, владельцам супермаркетов — участникам пула будет предложено создавать РЦ, общие структуры, информационные системы на паевых началах. То есть за свой счет. Проект будет стоить не меньше восьми миллионов долларов, а за качество того, что получится, будут отвечать опять же дольщики — владельцы магазинов. Поучаствовал собственным капиталом — несешь соответствующую ответственность. То есть, случись неудача — например, бизнес-план составлен недостаточно профессионально и проект не заработал — спросить будет не с кого. Сами, дескать, подписывались под такой проект. А денег-то уже не вернуть…
Уже никто не спорит, что в России коммерчески успешны исключительно те предприятия, которые находятся во владении одного собственника. Это все те же «Рамстор», «Копейка», «Седьмой континент». Прямая заинтересованность в сохранности и умножении собственных вложенных средств, отсутствие необ-
ходимости создавать побочную выгоду — самый верный двигатель бизнеса.

Авторами концепций «национальных» (или «федеральных») розничных сетей предлагается абсолютно противоположный путь — создать сеть чуть ли не на общественных началах, с постоянно действующей «площадкой» для выработки решений и неким «Исполнительным комитетом», который будет проводить эти решения в жизнь. Таким образом, структура управления получается весьма размытой, об единоначалии речь и вообще не идет. Контроля совсем не получится, потому что, хоть заводи целый специализированный институт супервайзеров, при отсутствии «жесткой руки» выдержать единые стандарты функционирования для всей структуры в целом не удастся в принципе. Многолетнего опыта ведения розницы в подобном формате и, соответственно, высокой репутации марки — то есть того, что и привлекает владельцев магазинов- у будущих менеджеров сети тоже пока не будет.

В ряде случаев идет разговор о государственной поддержке. Однако розница является одной из наиболее «рыночных» отраслей экономики, и при правильном подходе гораздо менее нуждается в помощи государства, чем, например, промышленные предприятия. Кроме того, напомню, что сегодня в России уже накоплен большой опыт создания отраслевых организационных образований (например, в форме финансово-промышленных групп). Такие группы активно формируются именно под флагом лоббирования отраслевых интересов в региональных и федеральных органах. Однако результатами их деятельности по факту чаще всего является не улучшение экономических показателей предприятий при сохранении юридической самостоятельности, а обычный передел собственности. Которого наши владельцы независимых магазинов и хотят избежать.

Вызывает определенные сомнения также заявленная «общенациональность» или «феде-ральность» сетей. Учитывая, что формироваться такие сети будут, скорее всего, «с нуля», первым практическим этапом окажется выбор формата торговли и затем создание пилотного «куста» для отработки типовых решений (скорее всего, в Москве). Причем в «куст» будут входить, как минимум, распределительный центр с сопутствующими структурами (стоимостью 7-10 млн. долл.) и порядка 30 магазинов. По самым скромным оценкам, даже при отсутствии проблем с финансированием проекта, для выхода на стабильное функционирование в указанной конфигурации понадобится никак не меньше (а скорее всего, значительно больше!) трех лет. Что уж говорить о выходе в регионы, без которых общенационального размаха не получится никак. Скорее всего, они не дождутся, когда сеть «созреет», чтобы принять и их, и решат свои проблемы традиционным способом, без замаха на национальный масштаб.

3. Реальные пути к объединению и унификации торговых технологий.

Итак, что же делать хозяину независимого магазина? Наиболее радикальный путь решения всех проблем подсказан г-ном Мустафой Саг-ламом (генеральным директором «Рамэнки») в одном из последних интервью: «Продать магазин сетевым структурам или независимому владельцу». А если все же не хочется продавать, а хочется развивать собственный бизнес, приводить его в соответствие с современным уровнем?

Путь I. В качестве альтернативы «общенациональным сетям» и подобным глобальным проектам можно предложить другой, не столь громкий, но более надежный, путь — приобрести франшизу. Правда, на сегодняшний день успешно работающих «франшизных» предприятий в российской торговле нет вообще. Есть кое-что в общепите, но устойчиво работают только схемы американского происхождения (McDonalds, Baskin-Robbins, Subway и т. д.). Распространившиеся было в середине 90-х годов марки В. Довганя «Дока-Пицца» и «Дока-Хлеб» теперь нигде уже не встретишь.

Тем не менее, положение с отечественной франшизой медленно, но верно улучшается. Сегодня к выходу на рынок с соответствующим предложением для магазинов готовятся весьма серьезные операторы, крупные оптовики и т. д. Они предполагают обеспечивать как раз то, что нужно индивидуальному хозяину магазина — организацию работы под единой, раскрученной в СМИ торговой маркой, адаптированную технологию работы, а главное — поставки ассортимента с собственных складов либо напрямую от аккредитованных поставщиков.

Реальную франшизу создать очень сложно — ни у «Копейки», ни у «Перекрестка», как уже сказано выше, конкретных прецедентов нет. Правда, «Седьмой континент» обнародовал свои планы по распространению собственной технологии на ряд супермаркетов в Санкт-Петербурге. Именно по той причине, что рынок испытывает острый дефицит такой продукции, как франшиза, а также благодаря статусу марки, сегодня «Седьмой континент» имеет возможность тщательно выбирать — с кем работать по этому направлению, а кому пока отказать. Но и в данном случае дальше переговоров дело пока не продвинулось.
Заявился в России также гигант франчайзинга — компания Spar, которая сейчас работает над пилотным проектом. Насколько он будет отвечать российским реалиям, мы скоро узнаем.

Таким образом, скорее всего уже к концу этого года можно будет выбирать, к чьей технологии подключиться по франчайзинговой схеме.
Конечно, за франшизу придется заплатить, да и потом отдавать процент от оборота, зато всегда будет с кого на законных основаниях спросить за возникновение принципиальных проблем. И на создание РЦ, выпуск «общей газеты» и другие мероприятия с неочевидным исходом раскошеливаться не придется.

Путь II. Передать магазин в управление специализированной компании (см. прим. на илл. 4). Во многом данный вариант схож с предыдущим — «ставится» отработанная технология работы, обучается персонал, магазин подключается к унифицированной схеме снабжения. Как и при покупке франшизы, необходимо заплатить за осуществление преобразований в магазине, а в дальнейшем периодически выплачивать процент от оборота. Подобные услуги на рынке есть. Однако владельцу следует учитывать, что при такой форме сотрудничества он фактически отчуждается от своего предприятия. Образно говоря, живет на процент от прибыли, которую приносит магазин. Кроме того, интересы владельца и управляющего далеко не во всем совпадают. Соответственно, детали стратегии и тактики будущей работы необходимо тщательно заранее согласовать.

Выбирая специализированную фирму, которой в дальнейшем, возможно, будет вручено управление магазином, следует ознакомиться с
теми объектами, которые у нее уже работают в аналогичном режиме, пообщаться с владельцами таких магазинов — одним словом, постараться составить более или менее объективное представление об уровне услуг и деловой репутации такой фирмы.

Путь III. Войти в информационный пул одной из начинающих работать на нашем рынке компаний — системных интеграторов. В качестве примера можно привести компанию «Кенвик-Россия», заявившую о своих намерениях распространить западный опыт на российский рынок — как столичный, так и региональный. Интеграторы занимаются формированием связки между крупнейшими поставщиками и отдельными магазинами на базе современных сетевых технологий с использованием Internet. Имея в информационной базе сведения как по продажам в магазинах, так и по ассортименту поставщиков, подобные компании смогут в будущем весьма эффективно помочь магазину как в процессе ежедневного заказа, так и в процессе оптимизации ассортиментной, а также ценовой политики. Главным условием нормальной работы интегратора является наличие достаточного количества обслуживаемых магазинов (как минимум, 100). Конечно, ответственность таких компаний за стабильность ассортимента намного ниже, чем при франчайзинге, зато, с одной стороны, их услуги стоят ощутимо дешевле, а, во-вторых, владелец магазина не привязывается к единственно возможной жесткой схеме. Тем не менее, такому системному интегратору очень необходим кредит доверия — ведь ему будут изо дня в день, из года в год предоставляться фактические данные по продажам и заказам…

В заключение хотелось бы напомнить: существуют апробированные методы создания и оптимизации как отдельных торговых предприятий, так и сетей. Они работают во всем мире, в Европе, Америке (как Северной, так и Южной), в Азии. Есть успешные прецеденты и в России. Данные методы не очень-то просты и на первых порах, увы, предполагают неизбежные затраты. Тем не менее, грамотно просчитанный и корректно выполненный проект многократно окупится в работе.

Автор выражает благодарность Европейскому Институту Торговли (EuroHandelsinstitut e. V., Кельн) за полезные консультации специалистов при подготовке данного материала.
О. В. Войцеховский

Илл. 1. Сети ищут новый формат. EDEKA открыла магазин самообслуживания в населенном районе Кельна Сети ищут новый формат. EDEKA открыла магазин самообслуживания в населенном районе Кельна. Это не классический супермаркет — внешнее оформление слишком скромное (стоит обратить внимание хотя бы на место для парковки велосипедов), внутри значительная доля товаров выставлена на европоддонах и в ящиках. В то же время EDEKA широко проводит в жизнь концепцию «Больше свежих продуктов». Минимизация издержек на декорации, перераспределение площадей под продукцию, которая сегодня реально пользуется спросом — вот некоторые из способов, позволяющих супермаркетам удерживаться на плаву.

Илл. 2-3. Супермаркет Yimpas в густонаселенном районе Кельна. Планировку отличают широкие проходы, удобно организованный доступ к любым группам товаров. При всем том хорошо заметно, что здесь считают деньги и хотят показать это покупателям. Торговая мебель прочная и функциональная, но без излишних изысков. Добротное и простое оформление торгового зала. Типичный пример сближения форматов супермаркета и дискаунтера.

Илл. 4. Крупный московский супермаркет «Вереница» (на первом этаже бывшего «ГУМа-Праги») начал работать в декабре прошлого года по схеме с внешним управляющим.


                    
 

Возврат к списку