Новости

 rss

 

 

Онлайн-звонок

 

 

 

 

 

 

 

 
14.12.2009

Журнал «Генеральный Директор» опубликовал статью Компании «Русский Проект»®: «Как компании зарабатывают сегодня, если прежние способы ведения бизнеса не дают результата»

Журнал «Генеральный Директор» опубликовал статью Компании «Русский Проект»®: «Как компании зарабатывают сегодня, если прежние способы ведения бизнеса не дают результата»

В предлагаемой Вашему вниманию статью журнала «Генеральный Директор», в которой представлен опыт директора по маркетингу российской компании «Русский Проект»®.




Справка:

«Русский Проект»®

Сфера деятельности: комплексное оснащение оборудованием предприятий торговли и общепита; оптовая продажа, сервисный ремонт и замена оборудования

Форма организации: холдинг

Головной офис: Москва

Численность персонала: более 500

Годовой оборот: более 100 млн долл. США (в 2008 году)

Некоторые клиенты: МВД РФ, Минобороны РФ, ФСБ, ЦБ РФ, Русская православная церковь, Сбербанк России, компания «Азбука вкуса», «Бахетле», «Детский мир», «Пятерочка», «Эльдорадо», IKEA, Metro Cash & Carry

До середины 2008 года наши клиенты (владельцы ресторанов и магазинов) были ориентированы на рост, поэтому спрос на оборудование бизнес и премиум-класса постоянно рос. Такое оборудование занимало в нашем продуктовом портфеле доминирующее положение, под него всегда были зарезервированы складские площади. В 2009 году ситуация изменилась: спрос на оборудование бизнес-класса сократился на 50%, на премиум – упал практически до 1% от общего спроса. Зато эконом-сегмент (оборудование отечественных и китайских производителей) показал рекордный рост – более чем в два раза, заняв освободившиеся ниши. Поэтому мы стали расширять и заполнять пробелы в нашей товарной матрице по сегменту оборудования эконом-класса, и менять состав наших складских запасов в соответствии с тенденцией.

Ситуацию на рынках, на которых мы работаем, изучали своими силами. Пользовались открытыми первоисточниками, внутренними маркетинговыми отчетами (обратная связь и анализ входящих обращений и запросов клиентов), а также узнавали экспертные мнения игроков рынка (доступ к которым у нашей компании за 19 лет работы имелся). Любой из этих источников может выступить в качестве основы для гипотезы, которую необходимо подтвердить или опровергнуть оставшимися двумя источниками. Мы отслеживали изменения:
  • в структуре продаж – по группам товаров, брендам, типам покупателей;

  • в структуре интернет-запросов клиентов – мы призываем покупателей отправлять заявки на оборудование через сайт, при этом самим обозначать, что они ищут и по какой цене;

  • в структуре телефонных обращений – это позволило отбросить малоэффективные каналы продвижения и сконцентрироваться на обладающих наибольшей экономической отдачей;

  • в ассортиментных матрицах конкурентов – здесь прослеживалась тенденция к расширению ассортимента по эконом-оборудованию и сужению по бизнес и премиум-сегментам.

Выяснили следующее:

  • Поставки оборудования премиум и бизнесс-класса будут пользоваться пониженным спросом и сопряжены с повышенными рисками (в немалой доле из-за валютного фактора, когда закупка осуществляется в евро, а продажа в рублях).

  • Оборудование эконом-класса (отечественного на 40% и китайского на 60%) будет пользоваться повышенным спросом. То есть его будут приобретать те клиенты, которые прежде отдавали предпочтение оборудованию бизнес-класса, закупавшемуся на перспективу.

  • В 2009 году будет расти спрос на кондитерское и пекарное оборудование, оборудование для фаст-фуда, фабрик-кухонь, столовых. Кроме того, возрастет спрос на запасные части и услуги сервиса и ремонта оборудования всех отраслевых сегментов.

  • Сегменты оборудования для ритейла (как продуктового, так и непродуктового), ресторанов, баров и отелей будут стремительно падать, и в 2009–2010 годах находиться в рецессии. 

Вместе с тем совсем отказываться от продукции премиум-класса, мы не стали. Слишком много ресурсов ушло на получение прав на дистрибуцию и слишком долго выстраивались логистические цепочки и бизнесс-процессы. К тому же встряска рынка открыла нам доступ к компаниям, ранее работавшим только с одним генеральным поставщиком. Риски по этому направлению мы снизили, перейдя на поставку под заказ. А складские площади освободили под наиболее ходовые позиции эконом-класса. Также сократили штат бренд-менеджеров на треть, отдав ведение всех премиум-брендов всего нескольким сотрудникам. Расходы на продвижение продукции в печатных СМИ и на выставках перенаправили на продвижение через Интернет, семинары для клиентов и презентации. А средства на развитие сети представительств перенаправили на развитие отдела сервиса и ремонта. Эффективность проведенных мероприятий измеряется ежемесячно по показателю чистой прибыли (в начале 2009 года мы закончили тестирование и начали полноценно работать с электронной финансовой системой собственной разработки, поэтому можем в любой момент видеть любые срезы результатов работы компании).

Предприятия нашей отрасли, как правило, первое полугодие работают в ноль или в убыток, закрывая декабрьские контракты, а за вторую половину года покрывают убытки и выходят по итогам года в прибыль. Так было до 2008 года. Как будет развиваться ситуация на рынке дальше, сказать сложно, но по состоянию на октябрь 2009 – наша компания в плюсе.

Попель Е.А., директор по маркетингу
«Русский Проект»®


 

Возврат к списку